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      對話麥德龍中國副CEO陳志宇:在山姆、盒馬們的夾擊下如何突圍?
      作者:來源:訪問:716時間:2021-05-22

      自從2019年8月Costco在上海開設第一家門店引發轟動效應,倉儲會員超市成為“新零售”之后的又一個零售風口。

      近幾年,山姆加速了在中國市場的開店速度,每年大概開出6家新店,過去3年開店數量幾乎是過去20多年的總和。從家樂福,到盒馬、永輝、fudi、華聯等本土品牌也爭相入局,倉儲式會員超市在中國開始進入了高速增長期。

      麥德龍會員店
      圖片來源:微博@麥德龍

      而在這一輪倉儲會員零售大戰中,麥德龍是一個常常被忽視的頭部。從門店數量上來說,它才是在中國倉儲會員店領域最大的品牌。截至目前,麥德龍有100多家門店即將轉型為會員店,24家已經轉型為會員店,近500萬會員。

      圖片來源:公眾號@案例SHOWCASE

      當然,麥德龍過去被忽視,自然有它的原因。這家曾經德國最大,歐洲第二、全球第三的零售商早在1996年就進入中國市場,但它總是顯得“慢半拍”。

      最初區別于同一時期進入中國的山姆和沃爾瑪,麥德龍選擇從面向B端顧客的批發業務開啟中國市場。只有B端客戶,才能成為麥德龍會員。這個高門檻的會員店模式在最初十幾年讓麥德龍的門店開到了75家,但也讓麥德龍錯失了中國大賣場崛起的黃金時期。長期以來,C端消費者對于麥德龍的印象是有些“高高在上”的,這是一家“拿著營業執照”才能進門的“神秘”超市。

      于是2012年,麥德龍決定取消會員制,轉型大賣場。直到2020年,物美集團收購麥德龍中國80%股權,麥德龍中國開始獨立經營。

      2021年6月,麥德龍進行了一次定位大轉型——從大賣場轉型變回倉儲會員超市。麥德龍中國宣布計劃將中國市場100多家門店全部改造為會員店并開出更多會員店。麥德龍的會員店將同時服務B端和C端客戶。

      從大賣場到會員制的變革中,麥德龍要面對的挑戰可想而知。與此同時,不到兩年時間,會員制商超逐漸成為了“紅?!?,會員店品牌越來越多。

      曾擔任山姆會員店中國高級副總裁、沃爾瑪中國高級副總裁的陳志宇是其中的關鍵人物。他于2021年加入麥德龍,擔任麥德龍中國副首席執行官。

      前不久,《案例》與陳志宇進行了深度對話,他向我們分享了一些在面對轉型和競爭中,十分有價值的思考——

      變革中最容易犯的錯是什么?

      什么是倉儲式會員的商業邏輯的本質?

      如何在面向C端市場競爭中從自己的B端基因里找優勢?

      麥德龍會員店外景

      圖片來源:麥德龍中國

      以下是《案例》訪談陳志宇的梳理。

      Q:《案例》

      A:麥德龍中國副CEO陳志宇

      01

      會員店的重要邏輯是:

      不斷做減法,才能提高議價能力

      Q:麥德龍中國被物美收購這3年,發生的最大變化是什么?

      A:最大的變化是,吸取了物美集團長期C端的經驗和數字化的優勢。原來麥德龍數字化系統用的是德國的,這套系統是針對B端客戶開發的,對C端的考慮非常的少,也沒有為中國電商和本地即時零售的發展做過多的考慮。在物美集團接手之后,我們花了一年的時間把所有的IT系統都換成本地的,目前我們C端的電商銷售比例能達到30%,離不開這個系統。

      除此之外,物美還給麥德龍注入了本土化的經營能力,尤其在供應鏈協同方面,物美及其相關企業在華北、華東、西北、西南地區都建有成熟完善的冷鏈物流體系,這樣可以和麥德龍在全國的物流配送體系形成合力,復用資源,降低成本,提高效率,提升了麥德龍的商品供應鏈能力。

      同時我們還改變了與C端消費者的溝通方式,因為原來to B業務溝通主要靠的是業務代表銷售人員,溝通方式與to C完全不一樣。

      Q:物美是大賣場的邏輯,麥德龍是會員店的邏輯,兩者有很大區別,在麥德龍這幾年的變革里會不會產生沖突?

      A:會員店做的是長期,與其他零售業態最核心的區別是,講的是一個關系,而不是交易。今天我買一杯咖啡,我付錢,你給我咖啡就是交易。而會員制超市是希望我長期成為你的首選,這講的是一段關系。這個邏輯代表著你需要做長期選擇,而不是短期優化,這個原則要滲透到你的每一個業務決策里面,這是很難的。因為做交易的企業太擅長于做短期優化。

      我自己總結的倉儲式會員超市的邏輯,第一是減法邏輯,少其實是多,這很重要。在遇到經營壓力的時候,很輕易的選擇是做更多的事。但會員制的一個重要邏輯是做更少的事,把少的事做得更好。還有一個很重要的邏輯就是堅守原則。在我的觀察中,大部分變革不成功的企業都沒有很好地堅持原則。有些是在戰略意圖上不清晰,有些是本身財務能力不足以支撐轉型。

      變革一定是一個循序漸進的過程,你很難一步到位,需要慢慢地從一個點出發影響更多的面,然后大家的認同感更強,嘗到了勝利的滋味之后才會慢慢走上正軌,這是一個比較經典對于變革的管理方法。

      我覺得物美集團對于收購麥德龍中國的目標是非常清晰的,從實際具體操作上面也給麥德龍足夠大的自主權,在麥德龍需要支持的地方,集團會很快地響應。

      Q:怎么理解“做減法”是一個很重要的邏輯?麥德龍從B端拓展到C端會員店,要兼顧更多的需求,怎么在這個變革中做減法?

      A:在面向C端客戶經營的時候,我們更多的是在找共性,如果無限去做定制化,作為一個連鎖企業就沒有任何優勢了。

      過去我們更多服務B端,比如食堂,如果什么行業的食堂都做,會有非常多的商品品項,就算是一個胡椒面,不同的企業都有不同的需求。但如果從會員店的角度去看的話,我們要減少商品品類,提供一款最合適的商品,同時滿足B端和C端客戶。那么前期尋找企業客戶就要有相似性,就要聚焦。我們必須判斷B端企業,他的員工和服務的客戶有沒有可能成為我C端的消費者?假設今天我服務的是一個低成本的制造業工廠,很有可能就算B端的生意好做,但是他的客戶和他的員工不一定會成為我的客戶,那么我去服務他就不是一個效率最高的選擇。

      但是如果我們服務國際學校、酒店,我們給它們提供的商品更有針對性,粘性非常好,同時它服務的對象是中產收入的家庭客戶,也更容易成為我C端的客戶。這樣的聚焦就讓我們能夠在商品和服務上面做減法,做完減法之后,我們單一商品在全國銷量就會遠遠大于這個區域的競爭對手,從而提高我們對于上游的影響力,降低我們的售價,提高品質,那我們連鎖的優勢就發揮得出來。

      Q:這么看來,選品是非常關鍵的,只有選對品,才能真正把單一SKU做到最大,不然顧客可能找不到適合的選擇就去別的會員店了。那你們是如何選品的?

      A:是的,選正確的品是首先要做的。麥德龍和市場其他的倉儲會員超市品牌的目標客群還是有區隔的,我們的客群非常關心品質,但他們對于新事物的接受需要一個教育的過程。就拿客單價來講,其他的倉儲會員超市品牌客戶的平均客單價應該是在600~1000元之間,而我們客戶的平均客單價是300到400元。其一是因為我們很多的門店離消費者很近,消費者的習慣更趨向日常消費品而不是囤貨商品,??偷牡降觐l次更高;其二是因為我們了解目標客群的實際生活場景,不一味地提供“最貴”的解決方案。

      舉例而言,從營養的角度來講,對于牛肉的消費是一個趨勢。但是你會升級成什么樣的牛肉呢?如果你要煎牛排,可能會要鮮牛肉,谷飼180天,煎個五成熟。但是今天中國中產階層有多少人買了牛肉回去煎個五成熟?我們看到大部分情況下,從豬肉升級到牛肉的時候,還是中式的做法,鹵個牛腩或者牛腱。這種情況下,給他們谷飼牛肉可能不是一個最好的選擇,因為會有很多油。草飼凍牛肉會是一個更經濟的升級選擇,同時也更適合他的消費習慣。所以最核心的點是給你的目標客群提供最合適的解決方案,而不是最貴的解決方案。在商品定位準確的情況下,進行品類的縮減,我們會在B端和C端同時去推,把量做起來,然后再聚集到個別單品,這樣自然會帶來更強的議價能力。

      再舉一個例子,麥德龍跟某雞蛋品牌有一個戰略合作,這款雞蛋產品就是針對目前我們的消費群體,我們認為最合適的一個商品。他們對于沒有添加抗生素、清潔的蛋殼表面、更新鮮的生產日期等這些品質標準有訴求,在滿足這個訴求的情況下,他們希望盡可能的便宜。針對他們的需求,我們同時確定了30個一盒,比較符合客戶的消耗量,不會讓你囤太多導致品質下降。在這個基礎上面,我們會把它的競品都刪掉,把單一商品的量做起來?,F在我們已經是行業內該生產商全國最大的客戶,上游對我們的需求響應也很快。

      麥德龍會員店內景

      圖片來源:麥德龍中國

      02
      面對競爭之策:
      找到自己的優勢,只做適合的選擇
      Q:會員店在中國最近價格競爭很激烈,今年山姆和盒馬在多個同類產品上陸續降價,尤其是在千層榴蓮蛋糕這款網紅產品上,據說最后已經擊穿成本價。你怎么看?麥德龍如何與它們競爭?
      A:其實倉儲式會員制超市在中國還是一個藍海市場,并不是一個競爭很充分的市場。從購物人群上來講,美國的會員制超市消費者是以效率為一個很重要的用戶價值點,囤貨行為更明顯。而中國的會員制超市發展還處在早期,消費者的獵奇行為明顯很多。當中國消費者對這些商品慢慢篩選完之后,形成了復購習慣。
      在這樣的一個市場里面,不同的細分人群都會有一個首選的會員制超市品牌,并不存在一個品牌適合中國所有的消費者。所以最關鍵的是要對目標客群專注,會員制最重要的點之一是原則,要為了長期利益去堅守一些原則。如果很投機性地去做別的,是很難把會員制這種業態給做好。堅持自己的客戶定位,成為他們最合適的選擇,只要人群足夠大,就可以養活這家企業,可以活得很好。中國的市場太大了,抓住任何一個細分的客群都能做到很好。
      Q:那你覺得在這一輪爭奪中國中產消費者的會員店之戰中,麥德龍的優勢和劣勢在哪里?
      A:麥德龍的優勢在于,第一,我們的全球供應鏈有一定的稀缺性。我們在全球有5個采購辦公室,其中4個在歐洲。從食品的角度,歐洲是對食品監管得非常嚴的一個區域,對于從選種到培育到使用添加劑、農藥的檢測等標準要求都非常高,在發達市場里面歐洲是做得最好的。其他有進口供應鏈的企業的優勢可能是在北美的進口,在日韓的進口,大家各有各的特色。對于麥德龍的客戶群體,以安全品質為一個主要價值點,歐洲的進口供應鏈是最適合的。
      第二,麥德龍最大的特色是我們有很多B端的客戶,這對于我們會員的增量幫助非常大,這也是一些本地企業,或者專注于做to C的企業不太具備的優勢。今天你很難對某一種業態形成壟斷,只能是找到自己企業的優勢和特色,把這個優勢和特色發揮出來。對于麥德龍來講,我們有很多B端的客戶都在用我們的產品,在這個基礎上我們很容易能把他們的員工和客戶變成我們的C端客戶。
      Q:所以在C端市場的競爭中,麥德龍還是要選擇靠過去這些年在B端積累的優勢?
      A:對。麥德龍的企業基因是做to B生意,我們企業客戶的員工和他們的客戶其實就是我們C端的客戶,我們的商品服務兩類客戶,但最終使用者是同一批人,這是麥德龍比較獨特的地方。
      B端客戶會幫助我們一起篩選更適合的商品。如果我們在推的一個產品,B端客戶不買單的話,說明他們認為他們的員工也就是我的C端客戶不喜歡這個商品,我們就會共同去開發最適合他們的產品。這樣一方面我們的客戶在品牌認知上面會有一個協同,信任感很強,另一方面我們選品會更精準。我們每年有幾十億的業務是單位給員工發福利,同一個產品同時面對B端和C端客戶,適合我們去做定制化和直采。這是其他企業不具備的。
      Q:但B端和C端在零售邏輯上還是不一樣,對于門店選址、店鋪貨品擺放等需求等,麥德龍怎么兼顧?
      A:我們必須把門店對C端體驗不友好的東西給改掉。以商品的擺放為例,如果B端客戶到門店采購,會希望你供應的商品是穩定的,擺放的位置是固定的,價格是穩定的,這樣每次來就知道在哪里可以拿到想要的東西。但是對于C端客戶來講,這恰恰是一個不友好的點,因為你沒有季節性的變化,商品老是一個樣子,缺乏新鮮感。麥德龍在歐洲的模式叫做現購自運,就是客戶來門店自己搬貨走,但是今天看中國的企業客戶,他們也不來門店,也不會自己搬貨,而是要你送貨上門。如果是這樣的話,我們是不是還要堅持貨品要一直放在同一個位置,是不是還要堅持商品的迭代要盡可能的少,提供固定的哪些選項?這些都是我們需要重新思考的點。
      Q:麥德龍這幾年雖然一直在電商上投入,但相比之下,從線上選品到配送速度,都還不如同行。對于這個差距,你怎么看?這個差距為何難以快速彌補?
      A:麥德龍現在有30%的銷售是線上的。如果我們不做電子商務,30%的業績就沒有了。我們認為針對合適的消費者提供合適的商品是最核心的優先級,其次是要滿足他們對于服務靈活度的需求。線上對于我們來講是提供一個服務選項,并沒有把它作為一個不一樣的渠道去看。
      Q:你怎么看中國會員超市未來的市場格局?
      A:我覺得在中國會員制超市的發展還有很長的路可以走,市場空間是巨大的,這個市場空間不會只有一兩家企業占據,有可能是5~7家企業,針對各自的客群做出特色來。因為你很難把中國市場作為一個整體的概念來看待,中國的一線、二線、三線城市,以及不同的區域差別都很大,每一個省都可能相當于國外一個國家級的市場,這里面一定會分化出來非常有特色的會員制業態。我們的目標是讓我們目標客戶群體能夠把麥德龍作為他們的首選。


      展會
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      7月26日 星期五 09:00-17:00
      7月27日 星期六 09:00-17:00
      7月28日 星期日 09:00-14:00
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